在《企业中战略、组织、制度、流程、内控、合规的逻辑关系》一文中，我们就企业中一些显性的表现进行了说明，他们是有形的存在，更容易理解。但决定他们质量、效果的不是他们本身，而是人的思维、逻辑、知识、经验、智慧、理解与行动。
正如一个躯体，需要注入思想、原则、关系、方法等，躯体才能富有生命、焕发活力、付诸行动、发挥功能作用，各种功能间相互作用，从而形成一个有秩序运作的企业整体，最终达成企业期望的目的。
本文以企业整体为出发点，系统阐述企业实务中一些关键活动、要素之间的关系，探讨企业高效率运作的思路与方法，对一些模糊化说法进行理解，为本号后期逐步对企业重点管理领域、流程管理、风控类工作的交流，先行输入认识基础。不过，相比之下，要抽象多了。
我们欢迎各个朋友在公众号留言，如时间允许，愿意通过公众文章，探讨大家关心、思考的与企业实务有关的问题，以回馈本号朋友们的支持与信任。本号原则是：知即答，不知为不知。实务反映的是作者切身的经验、体会、持续学习后的复盘思考，但不代表否认理论的重要性，只是不过度受理论的羁绊。
01.企业发展规律及提高运营效率的思路
所谓企业，首先是一个经济体，然后又是社会中的一个组织个体。无论企业将自己的事业描述的多么伟大，最终的成就，都会以经济的形式表现出来，是企业生存、成长的最基本条件。从外部看企业，反映的是经济指标及社会贡献，从内部看企业，反映的是成功的效率。
企业从外部经济体系中创造客户，通过客户愿意支付的合理价格出售产品与服务，从而获取利润；通过投资行为，扩张、提升企业内部创造价值的能力，高效率地生产产品并提供给客户，让企业创造的价值得以实现。周而复始，努力让企业内部经济体系保持健康的循环运作状态，追求的目的是：让企业始终走在高质量成长的大道上。需要遵循的基本条件是：外部合规。
企业是一个经济体，当然需要构建内部运作的经济体系，与企业面向外部经济体系所采取的行动，共同遵循的规律是投资、产出、回报、分配、再投资，核心导向是“满足客户需求”。区别在于面向外部经济体系的是“外部客户”，内部经济体系各组织面向的是“内部、外部客户”。需要的基本条件是：强有力的企业层的中央治理机制。
企业治理机制有两条线：一条是企业层治理机制；一条是各职能层体系治理机制。后者要符合前者确立的基本原则，并正确识别体系成立的横向前端条件，建立清晰、精密、彼此相嵌的接口关系与责任，实现结构化协同，表现形式是分类、模板、表单。这就是如何实现企业整体高效率运作的基本思路，还需要找到具体的实现方法，贯穿其中的是目标、绩效导向。
形成这种观点的原理，本质是把企业看做一个完整市场，把企业内的各个组织视同为一个个经营性企业或单元，所以，解决企业运作效率的原则是：让组织变小，人人成为经营者，打通流程。当然，需要把握一定标准的度和条件，既要尊重现实，又要考虑未来。客户与需求的正确认识，是准确把握组织目的、目标、绩效、能力建设，打通组织间协同关系的出发点。
如果把企业视同为一个整体，企业内部各分工组织的运作，遵循的底层逻辑基本一致，区别在于：由于企业规模、从事业务的不同，所表现出来的业务运作结构、组织架构、活动结构与关系、管理结构、运作策略与方式的差异，即差异化的运营管理体系。
企业内部所有与能力提升有关的开支，都应视同为投资，而不是成本。成本属于消耗，投资需要回报。企业经营管理理念如何定位，不应以正确与否论，但却决定了企业的经营管理态度、方法与行动。
如果把握了这一思路，就可以看到财务部门的预算管理，很类似一个财务投资中心，与经营计划耦合，将之视同为财务投资规划，所有的经营性支出预算，都会对应销售收入预算。所以，财务部门才有预算执行质量的资金分析、损益分析、现金流分析、应收款回收风险监视、库存波动风险监视、参与定价等活动，甚至会在必要安全条件下开展闲置资金理财。
我们谈“业财结合”，必须找到具体方法，否则，所谓的业财结合、有效性评价、加强合规管理、风险管理等观点，都会成为正确的空谈。坚守这一思路，企业中的事业部门、人力资源，甚至审计监督，都能够找到准确的定位，清晰企业期望的贡献目标，衡量组织存在的价值所在，找到保证目标实现、绩效达成的方法。
所以，我总讲，管理咨询应因问题找方法，而不是拿一套方法去解决千差万别企业的问题，更不能用理论化演绎出来的方法，作为解决问题的工具。有些理想化观点、方法和管理要求，会让企业陷入不知所措、难以实现的境地，即使产出了满足要求的结果，也难以持续。
很多企业开展管理工作，往往容易被方法、追求任务短期绩效的表象所蒙蔽，却忽视了方法之上更高的那一层境界与格局：原则。实务中，每种管理工作都不缺少原则，关键是所确立的原则，是否真正具有指导意义，是否具有在困惑、迷茫中找出取舍答案的现实意义。
举个例子，如果在内控管理中，把COSO内控架构中的说法作为企业内控体系建设的指导原则，就属于毫无意义的文字游戏，但又有多少个企业在一次次重复着这样的做法呢？缺少有效原则指导的内控建设产出，其本身的有效性，就存在先天不足的顶层设计缺陷，何谈落地。
很多人讨论华为基本法，但都是从“内部法”的角度理解，就属于只观表面而不解本质的表现。我的理解有两条：一是把高级管理层可能存在的各种不同认识、观点，进行了统一并达成共识，转化为企业整体运作的基本管理思想；二是把接近90%企业中经常出现的，由各部门基于职能需要，自行确立体系基本原则的常规做法，转化为企业层的行为，为各部门构建体系提供指导依据。这种做法，反映的是把企业作为整体，对企业战略目标的支持。所以，华为的运营管理体系是基于结构耦合、衔接的一体化反映。
很多人容易产生一些简单理解，认为华为执行的是流程管理，不需要管理体系建设，这种观点是错误的。不要认为华为推崇流程管理，就疏于职能型管理体系建设；不要认为流程管理就好像流水线操作一样，其实，从表面上看每个部门的工作，与其它企业的表现并无二致，但表现之下的运作逻辑、本质，已经发生了根本变化。
企业构建运营管理体系坚守的原则有4点：建立明确的目标与绩效，反映责任；局部服从全局的平衡，反映整体；组织间最大可能体现商业化特性的分工，反映经营；富有张力的职能分工，反映支持与协作。解决问题的核心是：在满足必要条件的基础上，最大程度提升企业整体运营效率；支持的最基本条件是：人、岗、能、绩匹配。
02.目的、目标、绩效：所有工作的开始
目的与目标，有一致点也有差异点。区分的原则在于基点不同，目的基于期望，是思想、认知、追求的反映；目标基于行动，是引导、凝聚行动的风向标，也是期待转变为确定性结果的反映。目的与目标，是相对概念，自下至上、层层递进、不断实现的目标，是企业向目的不断逼近的新起点。
企业的目标、绩效，以规划的方式进行自上而下分解、自下而上确认，最终达成共识。共识不是专家口中的完全一致认同，过程中的争执、争辩、坚持、调整、妥协都是存在的，所以，共识是有条件的。实务中，最少会经历一个“W”过程，但整体上，可以认为是自上而下的分解。
企业为达成目的，会通过分析、对标、评估等活动，进行欲取与所能匹配的规划，选择路线；沿着路线设定阶段目标，分析目标实现的关键成功要素及结构，梳理规划目标导向的关键任务，设定结构化结果绩效，提出实施策略；按照关键任务，进一步分解为可操作、可执行、可评价的任务项，设定关键过程节点，明确责任，配置任务项需要的资源，并达成共识，这个过程，就是企业中保持层次化的规划过程。
规划是一类活动的统称，是面向长期、中期、短期未来进行的预期、策划、选择、确认与安排，在一定时空内是动态的、滚动的。从企业角度，规划的产出形式是结构化、层级化的，表现为企业级的长期战略制定、五年期综合（附带支持型的各专业领域、能力建设、资金平衡规划）、以下一年度为重点的三年滚动计划。业务结构复杂、参与单位繁多的大型企业，业务计划部门还会制定专门的年度经营计划、配套计划、里程碑绩效付款计划，是企业一级经营计划，之下还会有二级项目实施计划、三级专业单位计划，计划层级至少保持3级。
需要说明的是，这种划分是一种常见现象，是为了区分不同时、空下的规划，建立的一种有利于统一认识的语言符号，都属于战略管理范畴。企业年度计划、预算计划、绩效计划的完成，标志着企业战略管理中规划设计阶段的结束，战略实施阶段的开始。
这一机理，不仅适用于企业级，也适用于企业中的各级组织、员工。机理一致，并不等于具体的表现形式相同，有与企业同步的共性，也有适应于不同主体的个性，只不过层面越低，显性特征越不明显，需要抽象化理解。所以，企业的战略解码是一各工作阶段，是每年开展的例行性工作。年度计划所确立的目标、绩效，即该组织负责人承担的绩效，组织之下的员工绩效分解，本质是通过绩效反映个体目标的过程。
对未来基于成长的判断、规划，总是隐含着不确定性，不确定成分的高低、多寡，与规划期的长短为正关联。发展与风险，二者是矛盾的统一，企业追求高质量发展，总是希望构建一种相对较强的确定性秩序，从长周期到短周期逐步细化的规划过程，是为了尽可能减少动态环境下，规划人员对未来判断、认识偏差所带来的不确定性，用最接近当下的时间段，提高规划的准确度，保证目标的达成。
不同的企业，战略、规划、计划所表现的内容结构形态，时段划分、颗粒度可能并不一样。企业因行业市场环境、客户性质与结构、产品性质、竞争能力的不同，会适应性选择不同的周期。譬如：业态比较稳定、竞争不太剧烈、产品周期较长的企业，会分别以年度、五年作为计划、规划周期；而市场竞争激烈、从事快销型产品生产的企业，比如美的的家用小电器，计划周期可能以“周”计。如何选择？与企业所处行业、产品性质、经营管理追求、管理规范化有关。
企业的发展并非单一目标，而是一种基于企业整体平衡发展需要，以横向结构化目标、与目标对应的绩效指标表现出来。为确保目标实现，对各类绩效指标进行赋值、赋权，构成了结果绩效衡量标准。从上到下层层分解，直至关键员工。在事项安排上细分为确定事项、不确定事项、有风险事项；在绩效结构上，会细分、演化出过程驱动型绩效，与责任角色对应。
平衡记分卡KPI就是基于目标、绩效结构的一种向上对齐、横向拉通的分解、平衡模型，不要认为KPI指的仅仅是绩效指标，而是支持战略管理的工具。前提是，企业内部各级组织需要建立明确的目的性定位、绩效指标结构，通过分解、赋值，建立与目标对应的绩效计划、任务计划。绩效进流程，本质是过程绩效管理的体现，指的是流程关键节点的绩效指标，与流程角色对应的员工，根据承担事务的情况进行指标赋值，经管理者沟通确认，签订绩效承诺。
规划是建立在发展期望、风险评估平衡基础上的选择，二者都具有未来的属性，是企业显性风险管理实现突破的重要表现之一。企业级的目标实现，依靠的是“从下到上”各级员工绩效的达成与结果汇聚，最终转变为企业年度经营结果。
一个绩效管理优秀的企业，推行风险管理工作会变得容易。因为，绩效是明确的、严肃的、能够反映目标的体现，风险管理有助于获取资源，自然会转变为帮助组织、员工达成绩效的措施。绩效管理薄弱的企业，员工会认为增加了工作负担而不愿意接受。
如果单从风险管理的维度分析，风险管控措施包括承担、规避、转移、转换、对冲、补偿，我觉得有认知狭隘的局限性。从企业发展、成长的角度，还应鼓励员工勇于挑战、超越风险，毕竟，同样的风险，对不同企业来讲，因抗风险能力不同，会采取不同的态度与行动，这就是专业与系统观的差异，造成的不同认知。风险管理本身也体现为一种能力，当然需要不断抬高第一层的抗风险界面，挤压显性风险管理的空间。
目的、目标、绩效，可以与企业、企业中的各组织、组织承担的任务、执行任务的员工，建立层层关联关系。企业通过预设绩效评价机制、结果应用机制，有利于焕发员工追求精神、物质、能力提升的自我预期与动机，激活员工积极、主动进取的激情，使绩效管理发挥“引导型自控制”的作用。所以，明确的目的、清晰的目标、合理的绩效，是所有工作的开始。
03. 能力、资源：达成绩效的必要条件
能力是一个很宽泛的概念，但却是支持企业、组织、员工达成绩效的必要条件。能力是企业内在的表现，企业以追求成长为目的，规划出不断攀升的目标与绩效，对企业内部能力的匹配提出要求，提升能力需要投资。企业中，凡是需要提升、控制的元素，一般都要有基线，否则，就失去了目标导向下的参照基准。
对产品型规模化生产企业来讲，追求发展需要处理好4个问题：一是对符合客户需求的产品，在同等投入的前提下实现最大产出，以合理的价格销售出去，体现的是客户开拓能力、营销能力、生产供应能力、服务能力；二是要满足日益提升的客户需求，需要不断推出有竞争力的新产品，构建可持续发展的动力，体现的是产品创新与营销能力；三是企业要保持产品竞争力，其来源之一是技术支撑，体现的是技术创新能力；四是具有竞争实力的企业，还要做好产业前沿的探索，防范黑马弯道超车，体现为前瞻性新概念产品的探索型创新能力，以及战略控制能力。
这些能力都是结果反映，并非问题的根本。归纳下来，支持这些结果型能力的元素包括：产品竞争能力、基础设施能力、科研生产实物资产能力、组织能力、流程组合能力、人力资源能力、资金投资能力、管理能力等等。
基础设施、科研生产实物资产、资金资产是静态的资源，本身不具有价值增长性，但却是影响价值创造的关键要素，属于资源采购型能力投资。
资源只有被开发、应用，才能具有创造价值的能力，开发应用他们的是“人”，即企业员工。员工首先是一种资源，需要采购；其次，员工是创造价值的最终主体，但员工能力的发挥，取决于需求与动机，所以，激发需求与动机，才能让他们具备的能力最大化发挥出来；最后，员工具有可塑性，员工能力具有可提升空间，所以，对人力资源的投资，是资源价值型能力投资，属于人力资源管理问题，也是提升产品、组织、流程、管理能力的关键。
前面讲过，企业内部的组织间，需要最大可能体现商业化特性的分工，反映经营。如何运用这一思路指导人力资源管理呢？如果把人力资源部门视同为一个社会化人力资源公司，企业中各个组织即其客户，其目的在于为客户提供满足需要的“人”，首先，他手里必须有人力资源，资源需要购买获取。
存在于学校、社会、企业内部的员工，都属于可购买的供应市场，衡量“人”价值的基本标准是：人所拥有的知识、经验、资历、技能、素质、行为，只要成为企业员工，这部分能力就需要支付基本工资；员工进入岗位，在遵守员工准则的条件下履行岗位职责，无论做的好坏，这部分活动需要支付岗位工资。
企业对人力资源的采购成本由客户支付，客户希望员工在设定的空间中创造价值，承担的绩效即衡量标准，达到了标准，就需要支付绩效工资，超出了绩效标准，就需要按照规则实施绩效奖励。以上是企业薪酬管理的一般机理。
企业是发展的，员工的能力必须与发展的需求匹配，提升员工能力是企业的希望；其次，员工本身也有需求，希望获得更高职位，拥有更大的价值创造空间，从而获取更多的物资、精神回报，是企业与员工相向而行的共振点。所以，企业需要向员工进行能力提升的投资，员工需要不断努力实现能力自成长，通过对员工能力的评价，认证员工是否具备适配新职位的能力资格。
这就是企业任职资格的机理。当然，需要事先设计职类职级、职位间的结构关系、职位任职资格标准、职位薪酬标准、员工能力评价与资格认证机制等，从而解决组织管理结构、人才结构、人岗匹配、职位人员能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降，以及员工的职业发展通道问题。
这只是最简单的选人用人机理，实际用途还有很多。譬如，对某特定事项的责任人选择，不再需要专门制定选用条件，只需要简单引用职等、职级即可，从而提升企业管理的规范化、标准化，促进管理的规范化。
现实中，无论是企业组织管理、人力资源管理等方面，各种职能并不缺失，最大的问题是职能的目的、追求、发挥作用的效果是否符合期望。譬如：探索性创新职能与产品创新职能同属一个组织，探索性创新必然弱化，所以要单独出来；组织管理中强调团队，但员工能力与岗位并不一定匹配，团队能力自然不成立；再比如：人力资源规划中经常提出领军人物、资深专家、核心人才、关键人才的数量与结构比例，这种做法并不少见，看似非常合理，但经不起推敲：这些人才用什么标准衡量？如何培养？所以，这种做法是一种黑盒。企业往往习惯于要求员工遵从职业道德，但企业也是有职业道德操守的，重点反映在选人用人机制的透明、绩效管理机制的合理、管理结构设置的品质上。
企业培养人才需要投资，追求的是员工的价值贡献，最担心辛苦培养的优秀人才流失。所以，关键人才流失率是人力资源部门的绩效指标之一，但人才流失与所在组织有关，需要横向拉通，反映在各组织的人才流失率，共性的影响人力资源部门绩效，个性的影响流失部门的绩效。现实中，绩效管理的基本原则是：关心什么，担心什么，绩效指标就选择什么。
04. 决策、评估与评价：提高执行力的重要保障措施
企业中使用决策的机会非常之多，但真正理解决策的人并不多。决策可以划分为一般性决策、重要性决策、战略性决策，每一类还可以细分，从而与企业治理、三重一大、分权授权、决策责任、决策程序、决策形式、运作执行、内控、合规、风控建立关联，不再赘述。
受篇幅所限，重点谈一谈评估与评价，二者是有区别的。
什么是评估？评估的本质就是判断，判断需要降低来自于不同主体的主观性，所以，评估需要建立参照标准，统一来自于不同评估者观点、认知差异而带来的失误。
现实中，不少企业强调量化，导致很多畸形现象的发生。量化一般反映于经营领域产生的客观数据，通过历史数据建立参照基准模型，从而做出趋势性判断。但只要涉及到与人员相关的评估，基本都是不可量化的，即使以分值型数据体现出来的量化，也建立在人为定性设定的基础上，一般需要参照历史经验、行业情况、现实场景等设定评估要素，根据重要性设置权重，从而做出判断。譬如，合规风险与人相关，合规风险评估只能采用模拟量化评估模型。
什么是评价？可以这样理解，依据已经有的度量标准，对当下结果进行测量，测出什么结果就是什么结果，或者根据测量结果，通过公认的方式，转化为具有可信度的结果，不能推导性地进行演绎。
现实中，企业有很多评价，比如：所有的管理体系都需要进行评价，以找到存在的缺陷。缺陷不代表已经发生故障、问题和损失，指的是虽然有病症，但还可以正常运转。所以，缺陷不存在“整改”之说，而是“完善”的概念。至于评价中发现的问题、损失，才需要整改。缺陷整改，是沿用审计发现问题整改的说法，对评价来讲，并不准确。
由此，我们可以提出缺陷的认定指标只有两个：一个是缺陷敏感度，另一个是影响到的目标重要度。至于我们经常见到的“缺陷可能导致损失达到净资产2%”等说法，完全是杜撰，这种看似评价标准的说法，根本站不住脚。那么，怎么认识评价标准呢？
评价标准分为两层：一是评价“依据”设定的要求、规范、标准等，就是一个对结果的验证过程，至于“依据”设计是否合理，依靠的是评价者的“隐性知识”，靠评价解决不了；二是缺陷重要性评价标准，根据敏感度、目标重要度分配权重，构建分析方法。前者解决的是缺陷识别问题，后者解决的是缺陷排序问题。
按照以上分析，我们结合实际进行归纳：需要对未来提出判断性结论的，通过评估实现，比如：风险需要评估，可行性方案需要评估，规划调整需要评估，安全隐患需要评估。需要对当下结果进行验证得出结论的，通过评价实现，比如：绩效评价、能力评价、人才价值评价、各种体系评价等。其中，绩效评价、差距分析构成了企业战略管理的闭环。
